Accor : « Il y a eu des carences béantes dans le processus de nomination »

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LExpansion.com du 7 octobre 2005
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Accor : « Il y a eu des carences béantes dans le processus de nomination »



La succession de Jean-Marc Espalioux à la tête du directoire d'Accor tourne désormais à la véritable crise. Trois questions à Emmanuel Du Boullay, président de la commission formation et co-fondateur de l'IFA, l'Institut français des administrateurs.

La succession de Jean-Marc Espalioux à la tête du directoire d'Accor tourne désormais à la véritable crise, depuis que les trois banques actionnaires du numéro trois mondial de l'hôtellerie contestent au nom de la bonne gouvernance la probable nomination lundi prochain de Gilles Pélisson, l'actuel patron de Bouygues Télécom et par ailleurs neveu du co-fondateur d'Accor, Gérard Pélisson, aujourd'hui président du conseil de surveillance. En dépit de l'information relayée vendredi par le site de la Tribune selon laquelle Gérard Pélisson et Paul Dubrule (l'autre pilier) se retireraient du groupe dès l'intronisation de Gilles Pélisson, l'imbroglio demeure. Trois questions à Emmanuel Du Boullay, président de la commission formation  et co-fondateur de l'IFA, l'Institut français des administrateurs.

La crise ouverte au sommet d'Accor est patente. Comment a-t-on pu en arriver là ?

Au-delà du renvoi de Jean-Marc Espalioux lui-même, qui a déjà focalisé l'attention sur le modus operandi managérial d'un groupe coté de taille mondiale, les modalités de sa succession ont révélé plusieurs carences béantes dans le fonctionnement du processus qui sied d'habitude aux grandes entreprises très exposées. J'en recense ainsi quatre essentielles : trois propres à Accor et l'une, plus symptomatique des firmes françaises en général.

La plus importante n'est-elle pas celle liée à l'identité même du favori pressenti pour diriger le groupe ?

Il est vrai que cet élément particulièrement visible concentre l'essentiel de la critique. En fait, on touche là au paradoxe d'Accor. Le mastodonte d'aujourd'hui n'a plus grand chose à voir avec la firme familiale des débuts héroïques. Et pourtant, Gérard Pélisson aimerait sans doute assurer la filiation de l'entreprise qu'il a portée pendant plusieurs décennies. Seulement, le malaise surgit dès lors qu'il peut y avoir conflit d'intérêt ou collusion entre les deux entités que sont la présidence du conseil de surveillance et celle du directoire, sachant que la première est censée contrôler la seconde. Dans le cas présent, si Gérard Pélisson estimait que son neveu était le candidat idoine – et après tout rien n'interdit de penser le contraire –, il aurait dû  d'emblée s'effacer du conseil de surveillance. Et ne pas attendre, comme c'est le cas à présent, que les événements prennent une vilaine tournure.

Quelles sont les autres carences ?

Primo, le comité de nomination et de rémunération a outrepassé sa fonction. Au lieu de soumettre après validation avec le cabinet de chasseurs de têtes une short list de prétendants au conseil de surveillance, il a pesé directement sur le choix du gagnant. Et cela n'est pas normal. Le comité doit proposer et le conseil, disposer. Là, on a l'impression que les quinze membres du conseil n'ont plus qu'à entériner la décision du comité. Comble du malaise : Gérard Pélisson est également membre du comité de nomination. Secundo, toute l'affaire a bénéficié d'une étrange publicité. En principe, tous les débats sont confidentiels. Là, cas rarissime, les fuites ont été permanentes. Ce qui évidemment nuit à tout le monde : aux investisseurs, aux actionnaires et mêmes aux candidats. Pensez-vous ainsi que Pierre Danon, le candidat déclaré des trois banques, ne soit pas fragilisé au sein de Capgemini, la société dont il est toujours l'actuel numéro deux ? Tertio, l'une des failles du cas Accor renvoie à une dérive très franco-française : l'absence de « planning succession » à l'anglo-saxonne. La gouvernance d'entreprise chez nous ne se préoccupe pas assez de ces questions de succession en amont. Du coup, le problème est souvent résolu dans l'urgence.
 
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